Od początku pandemii robię swoje: wspieram ludzi w życiu zawodowym i sytuacjach kryzysowych. O wnioskach z mojej pracy w nowych warunkach opowiedziałem jednej z najlepszych polskich dziennikarek. Znam ją prawie 30 lat i bardzo szanuję. Mira Suchodolska sprawiła, że kilkugodzinna, wielowątkowa rozmowa zamieniła się w niezły wywiad. Całość do przeczytania w Magazynie Dziennika Gazety Prawnej z 18 września 2020.

"Sytuacja jest nadzwyczajna, ale musimy znaleźć w niej malą stabilizację. Ustalić normy, wyznaczyć nowe granice. To jest zadanie dla liderów, menedżerów. To oni muszą pomóc ludziom na nowo poukładać życie. To wielki sprawdzian dla menedżerów, który pokazuje, kto jest prawdziwym liderem, a kto poganiaczem niewolników."

Pandemia wpłynęła tak na psychikę ludzi, jak i na sposób działania firm.

Tak, fundamentalnie zmieniły się zasady, w jakich przyszło nam funkcjonować. Wszystko działa w stanie ciągłej niepewności i zagrożenia, które nie wiadomo, kiedy się skończą. To fatalnie wpływa na psychikę. Najdotkliwsze jest zaburzenie naszej naturalnej potrzeby kontaktu z innymi ludźmi. To nie tylko rozmowa, to dotyk, bycie w grupie, blisko innych. Teraz w normalne relacje wkradł się lęk.

Ale mamy co jeść, służba zdrowia nie idealnie, ale działa, wiele osób pracuje zdalnie, więc nie muszą tracić czasu na dojazdy, słońce świeci i można iść do lasu. To na co narzekać?

Na osamotnienie, izolację, odcięcie od wielu możliwości. Pandemia sprawiła, że liczba kontaktów międzyludzkich uległa znacznemu ograniczeniu. Kanadyjska psycholożka Susan Pinker badała kiedyś tzw. siłę małych więzi społecznych, czyli szerokiej sieci znajomych, a nie rodzin i najbliższych. Z jej badań wynikało, że takie kontakty mają decydujący wpływ nie tylko na zadowolenie z życia, ale także na zdrowie. Osoby mające dużą sieć kontaktów rzadziej chorują, a jak chorują, to szybciej zdrowieją. (…) Izolacja nas zabija, dosłownie. (…)

Człowiek to zwierzę, które przyzwyczai się do każdych warunków.

Ale nie jest to proces szybki ani łatwy, za to zabójczo kosztowny. W izolacji, w stresie osłabieniu ulega nasza rezyliencja, czyli elastyczność, adaptacyjność, zdolność do regeneracji – upadłeś, podnosisz się i idziesz dalej. Człowiek jest stworzony do relacji z innymi. Dzieci, których nikt nie dotyka, nie przytula, gorzej się rozwijają, mogą nawet umrzeć. Dorośli także potrzebują dotyku. To jest pierwotna potrzeba. A teraz trzymamy dystans, przestaliśmy sobie podawać ręce, już się nie poklepujemy po plecach, nie całujemy, nie padamy w ramiona na powitanie.

Do tego dochodzi jeszcze jeden czynnik psychiczny – pomieszanie życiowych ról. Wcześniej wiedzieliśmy, kim w danym momencie jesteśmy: w pracy – pracownikiem, w domu – ojcem, w sypialni – kochankiem, a na boisku – sportowcem. Pełniliśmy te role w różnych miejscach, w różnych strojach, w odmiennej atmosferze. A teraz wielu z nas pracuje w domach, z dziećmi na głowie i małżonkiem obok. Zauważyłem, że sporo klientów w czasie onlajnowych spotkań siedzi z laptopem w pokoju dziecięcym, bo - pod warunkiem, że akurat nie ma w nim dziecka - to jest jedyne spokojne miejsce w domu, w którym można się odciąć. Siedzi ważny menedżer, a za nim Świnka Peppa. Nasze role i tożsamości zaczęły się mieszać, to niekoniecznie jest dobre.

Mam wrażenie, że zdołaliśmy sobie z tym poradzić, dograć z domownikami, ustalić nowe rytuały.

Jest jeszcze jedna rzecz, chyba najtrudniejsza do „przeskoczenia” dla ludzi na co dzień. Oceniam tak na podstawie rozmów z klientami. To zakłócenia w kontakcie pozawerbalnym. I nie mam na myśli tylko maseczek, które nosimy w miejscach publicznych, a które utrudniają rozpoznanie intencji czy uczuć innych. Wszyscy „zesztywnieliśmy“ w komunikacji, skupiamy się tylko na treści. Zamiast gadać z zespołem w jednym pokoju, twarzą w twarz, wysyłamy maile. Niektórzy są zadowoleni. „Teraz jednym mailem załatwiam to, co zabierało mi przynajmniej godzinę na spotkaniu” – mówi mi jeden prezes. OK, „czas to pieniądz“, ale w takim stylu zarządzania czai się niebezpieczeństwo. Taki szef pozbawia się ważnej rzeczy – poczucia zaangażowania i wspólnoty zespołu. Nawet jeśli i tak wiedział co chce osiągnąć, to załoga mogła partycypować w tej decyzji, wzbogacić ją, znaleźć słabe punkty. To bezcenne. Ja się tym mailowym sposobem zarządzania nie zachwycam, wspiera tylko i tak fatalne nawyki menedżerów.

Są jeszcze wideokonferencje, na nich można pogadać, widzi się swoje twarze.

Jest to oczywiście pewne wyjście, choć wiele nie załatwia. Głównie z powodu oczu.

Że się męczą przy komputerze?

Oczy i twarz są bardzo ważnym komunikatorem. Patrząc komuś w oczy, obserwując twarz, zmrużenie powiek, rozszerzanie źrenic, mięśnie twarzy intuicyjnie odgadujemy intencje. A przy „wideokonfach“ jest tak, że jak patrzysz w kamerę, to nie patrzysz na człowieka, a jak patrzysz na człowieka, to on widzi, że patrzysz gdzieś w bok. Wzrok nie odwierciedla procesu komunikacji – to nie buduje zaufania i wprowadza niepewność. Długoterminowo to może przynieść fatalne skutki - przestaniemy się rozumieć. Obawiam się, że ludzie będą musieli się na nowo nauczyć ze sobą rozmawiać.

Mam swój sposób, żeby nie spotykać się z klientami osobiście, a jednocześnie omijać niewygody onlajnu. Spotykam się często z indywidualnymi klientami w parkach. Siadamy po dwóch stronach ławki, albo chodzimy. Możemy zdjąć maski i patrzeć sobie w oczy, a jednocześnie zachowujemy „dystans społeczny“. Wracając do spotkań wideo - cieżko na nich zachować tzw. fatyczną funkcję komunikacji. Mam na myśli różne sposoby podtrzymywania rozmowy. Te wszystkie „acha”, „no, no, no”, chrząknięcia czy gesty, np. kiwanie głową, to wszystko sprawia, że nasz rozmówca ma poczucie, że jest uważnie słuchany, że się angażujemy w to, o czym mówi. Zachęcam klientów, którzy zgłaszają mi ten problem, aby próbowali podczas wideokonferencji jakoś kompensować tą niedogodność. Można przesadnie kiwać głową, podnosić kciuk do góry, kiedy z czymś się zgadzamy, albo opuszczać go, kiedy coś nam się nie podoba. (…) Chodzi o to, żeby angażować siebie i innych w te wideospotkania. Podtrzymywać więź, a nie tylko uczestniczyć w nich w charakterze wpatrzonej w monitor woskowej lalki.

Poczucie uczestnictwa w czymś, angażowania się jest ważne. Chyba bardziej, niż nam się przed tą pandemią wydawało.

To prawda. Znam przypadki firm, w których – jeszcze przed tym nieszczęściem – pracownicy naciskali na szefów, aby umożliwili im pracę zdalną. Kiedy w końcu ich pragnienie stało się ciałem, to marzą o tym, aby wrócić do pracy w trybie stacjonarnym. Brakuje im więzi, gadania w kuchni przy ekspresie do kawy, tego zwyczajnego „pierdu, pierdu”, które buduje zespół, pozwala czuć się jego częścią. Osoby, które już ze sobą pracowały przed pandemią, znają się, wytworzyły relacje, dają sobie jakoś z tym radę. Natomiast znam przypadki dwóch firm, które w czasie pandemii przeżywają prosperity i zatrudniają nowych pracowników. Wyobraźmy sobie jak trudno jest takim nowo zwerbowanym ludziom wejść w życie firmy: nigdy nie były w jej siedzibie, nie poznały kolegów, a swojego szefa znają tylko z „wideokonfy“. Na przykład z tą Świnką Peppą w tle. Takim ludziom trudno się tam odnaleźć, zmotywować, zaangażować, i w ogóle pracować. Tacy ludzie wymagają wsparcia.

Jakieś wyjście z tej sytuacji?

Jedna z dużych, zaprzyjaźnionych i mądrych firm zorganizowała event, który polegał na tym, że po kilkunastu pracowników z danego regionu spotkało się w wynajętym miejscu. Wcześniej zostali na koszt pracodawcy przetestowani na obecność przeciwciał koronawirusa. Mieli oczywiście opłacony nocleg, atrakcje, wikt i napitki. I te grupy w różnych miejscach Polski w jednym czasie łączyły się ze sobą za przez internet. Mój warsztat był tylko jednym z elementów tego „spotkania“. Mogli się cieszyć z bycia razem – taka hybryda spotkania osobistego i online. I to fantastycznie przełożyło się na ich relacje, na zaangażowanie, a co za tym idzie – wydajność. Ludzie potrzebują być razem, więc każdy sposób jest dobry, aby im to ułatwić, aby budować wspólnotę.

Ja znam przykład firmy, niezbyt dużej zresztą, która do wszystkich swoich pracowników w jednym momencie wysłała kuriera z pizzą i zaproszeniem do kontaktu na platformie wideo, żeby razem zjeść i pogadać przy okazji o niczym. Super, miłe, ale obawiam się, że takie gesty nie wystarczą.

Też tak uważam. Moim zdaniem najważniejszą, najpilniejszą rzeczą, którą powinny zrobić firmy, czyli ich menadżerowie – pod warunkiem że są w stanie zdobyć się na taką refleksję – to zastanowić się wspólnie z załogą nad swoim „po co jesteśmy, dokąd zmierzamy”. Co ich trzyma razem, jakie mają wspólne wartości, co jest w ich firmowym życiu najważniejsze. Wiem, brzmi patetycznie, ale to - jak się teraz mówi - mega ważne. Jeśli w normalnym czasie było jasne, co jednoczy ekipę – np. że trzeba „dowieźć wynik” czy zrealizować plan sprzedażowy, to obecnie takie podejście się już nie sprawdza. Wcześniej zresztą też się nie sprawdzało na dłuższą metę, ale jakoś tam szło. Natomiast w tych nadzwyczajnych warunkach potrzebujemy jeszcze bardziej świadomości swoich wartości. Trzeba wyznaczyć sobie wyższe cele: już nie „zrobić budżet“, ale może „jesteśmy po to, żeby klienci mogli na czas dostawać zamówione towary“, albo „pracujemy, żeby ludzie czuli się bezpiecznie“ i tak dalej.

Pamiętam, jak na początku pandemii sympatia społeczeństwa była skierowana nie tylko w stronę np. ratowników medycznych, ale także w strony obsługi sklepów czy kurierów. A ci mieli poczucie misji, które podniosło ich prestiż – także we własnych oczach.

Oczywiście. Każdy człowiek potrzebuje docenienia. Każdy chce mieć wkład w to, czym się firma zajmuje. Chce mieć informację zwrotną, w jaki sposób jest widziany i oceniany. Zwykle dostajemy negatywne komentarze: zawaliłeś to i to. Dlatego ważne jest mówienie dobrych rzeczy. Psychologowie twierdzą, że żeby przykryć 1 informację negatywną potrzebujemy minimum 3, a najlepiej 5 poztywnych. To jest wyzwanie dla szefów. Namawiam klientów na takie ćwiczenia „co w kim cenię“. Powiedzenie sobie, choćby w anonimowej ankiecie, że np. szanuję szefa za szybkie decyzje, albo koleżankę X za wsparcie. Takimi drobiazgami moim klientom udaje się zmieniać zachowania pracowników: np. zamiast zaciętej rywalizacji jest współpraca, dzielenie się doświadczeniem i - jak się okazuje - przekłada się to na lepsze funkcjonowanie, a więc większe zyski.

Co powinien zrobić dobry menadżer, żeby wesprzeć swoich pracowników na telepracy?

Słuchać ich, podążać za ich potrzebami, obawami, tłumaczyć, być razem. Nie ograniczać się do wysyłania maili. Pamiętam jeden z pierwszych pandemicznych warsztatów interwencyjnych, które prowadziłem w marcu: miało w nich uczestniczyć 30 osób, ale kiedy już się połączyliśmy, okazało się, że zalogowało się blisko 200. Przestraszonych sytuacją, niepewnych. Oni po prostu chcieli być razem, a jednocześnie pragnęli wyartykułować swoje obawy. Nie zawsze da się je rozwiać, zapewnić: „Kochani, żaden z was nie straci pracy”. Ale wystarczy wykazać inicjatywę, być z nimi, aby para uszła.

Nie chcę być źle zrozumiany, ale z zespołami ludzkimi jest trochę tak, jak z dziećmi. Co jest najważniejsze z dziećmi? Potwierdzanie ich przeżyć. Trzeba dać przestrzeń, wysłuchać, potwierdzić doświadczenia, np. że ich lęki nie są aberracją, że wszyscy przeżywamy daną sytuację. Dobrze jest nazwać te obawy, usystematyzować, odczarować.

No dobrze, ale jak już wysłuchamy, pogłaszczemy po głowie i zrozumiemy, to co dalej?

Skupić się na teraźniejszości. Musimy sobie, oraz naszym pracownikom uświadomić, że ta sytuacja nie jest przejściowa, że nie skończy się za miesiąc ani za dwa. Ja na jednym z moich warsztatów powiedziałem wprost, że wszyscy znaleźliśmy się w ciemnej d…e, i teraz chodzi o to, by się w niej jak najlepiej urządzić. Sytuacja jest nadzwyczajna, ale musimy znaleźć w niej jakąś małą stabilizację. Ustalić nowe normy, wyznaczyć nowe granice. To jest zadanie dla liderów. To oni muszą pomóc ludziom na nowo poukładać życie.

Obawiam się, że z liderami mamy problem. Obserwuję sytuację w wielu firmach i mam wrażenie, że właśnie przywództwo zawodzi. Szefowie mają problem z tym, że załoga wymknęła się im spod kontroli, starają się ją odzyskać – m.in. absorbując ludzi mailami i SMS-ami wysyłanymi o dziwnych porach.

Ta sytuacja to wielki sprawdzian, który pokazuje, kto jest prawdziwym liderem, a kto poganiaczem niewolników. Obawiam się, że grono tych ostatnich dominuje. To ludzie nie potrafiący przyznać się do niepewności i niewiedzy, którzy w nadzwyczajnych okolicznościach usiłują zarządzać tak, jak gdyby nic się nie stało. Znam firmę, która sobie wymyśliła, że teraz wykorzystają swoją szansę i zostaną liderami online w swojej branży. Tyle tylko, że nie mieli ku temu ani możliwości technicznych, ani know how. Ludzie nie mieli nawet dobrych laptopów w domach. Efekt był taki, że morale załogi upadło, ludzie szukają pracy, bo poczuli się traktowani niepoważnie. Gdybym miał oszacować, jaki jest odsetek świadomych, otwartych liderów, potrafiących przeprowadzić swoich ludzi – a więc także firmy – przez wzburzone morze pandemii, postawiłbym na proporcję 20 do 80.

To ważne co powiem: nie każdy musi być liderem. To nie obowiązek, to wybór. Ale zobowiązuje. Bycie liderem oznacza, że musimy się się naprawdę starać. Przywództwo sprawdza się w momencie próby. Teraz jest taki moment. Sam jestem ciekaw, w jaki sposób z problemem przywództwa radzą sobie przedsiębiorcy. Ci bardziej świadomi szukają np. pomocy specjalistów.

(…)

Jak, pana zdaniem, powinniśmy żyć dalej. My, szeregowi pracownicy, i my, menadżerowie, w czasach, które pewnie będą niełatwe?

Przede wszystkim każdy z nas powinien zadbać o siebie. Bo jeśli tego nie zrobi, nikt za niego tego nie uczyni. I może się posypać psychicznie, a wtedy nie będzie w stanie zadbać o tych, o których powinien dbać – o rodzinę czy ludzi z zespołu. Przestrzegam także przed bezrefleksyjną wiarą w pseudocoachingowe „złote myśli“, że „ciężkie czasy to najlepszy moment na rozwój osobisty“ albo „kiedy los rzuca w ciebie kwaśnymi cytrynami, to sprzedawaj lemoniadę“. To tak nie działa. Takie myślenie może jedynie pogłębić frustrację – nie potrafię, więc jestem nieudacznikiem. Nie ma jednej dobrej rady. Ale gdybym miał się zdobyć na jedną mądrość, to proponowałbym, żeby każdy w tej czarnej dziurze postarał się lepiej poznać siebie, swoje potrzeby i wartości. Znaleźć to, co daje nam szczęście i swoją małą stabilizację. Dogadać się ze sobą, z pracodawcą i rodziną. I żyć najlepiej jak potrafimy, bo zawsze jest później niż nam się wydaje.

Jest duża grupa osób, które nie chcą się poddać ograniczeniom, choćby maseczkom, jakie mamy nosić w miejscach publicznych. Z czego to wynika?

Ze strachu. Z niepewności. Z niewiedzy. Staramy się jakoś interpretować świat, jaki nas otacza. Mamy różną odporność, doświadczenia i zdolności poznawcze. Dostajemy wiele sprzecznych informacji. Dlaczego może być tłok w pociągu, gdzie ludzie jadą 5 godzin, a nie można siedzieć z innymi 2 godzin w teatrze? I tak dalej. Błedy władzy w komunikacji ze społeczeństwem, absurdalne rozporządzenia i kary, nieumiejętność zarządzenia sytuacją, sprzeczności, afery. Brak zaufania po obu stronach. Ludzie nie wiedzą komu wierzyć, więc próbują sami szukać odpowiedzi. Jeśli nasi znajomi, nasi bliscy nie mrą z powodu COVID-19 jak muchy, to może ta cała pandemia nie istnieje, jest spiskiem? Zaprzeczamy albo wypieramy zagrożenie, dzięki temu czujemy się lepiej. Albo wpadamy w panikę. A potem szukamy tylko takich informacji, które potwierdzają naszą postawę. Te wszystkie skrajne postawy, które obserwujemy, to też jest swego rodzaju wołanie o pomoc.

Dlatego powinniśmy przestać przejmować się pandemią, całym zamieszaniem i żyć tak, jakby nic się nie stało?

Nie, to niemożliwe i niebezpieczne. Nie wolno lekceważyć sytuacji, ani wpadać w panikę. Musimy żyć świadomie, nauczyć się szukać wiarygodnych informacji, wyciągać wnioski. Potrzeba dużo rozsądku, ale przede wszystkim odpowiedzialności. Za siebie i innych. To niby takie proste, ale niełatwe.

To jest swego rodzaju moment próby i musimy go przejść. Nienormalne zachowanie w nienormalnej sytuacji jest normalne. Nie ma się co wstydzić zagubienia, lęku, proszenia o wsparcie. Lepiej zając się tym od razu, niż czekać aż sytuacja nas przerośnie. Proszenie o pomoc specjalistów jest wyrazem mądrości, a nie słabości. Nie boję się o osoby, które umieją prosić o wsparcie, obojętnie czy dla siebie, dla rodziny, dla swoich firm czy dla ludzi, z którymi pracują. Obawiam się o tych, którzy mają podobne problemy, ale udają, że nic się nie dzieje.

Rozmawiała Mira Suchodolska

Wywiad ukazał się w Magazynie Dziennika Gazety Prawnej z 18 września 2020.